Nos primórdios da crise, muitas companhias espelharam-se no cenário internacional e adotaram drásticas reduções de custos e revisões orçamentárias, à revelia das estratégias definidas, o que provocou uma enxurrada de demissões e congelamentos de vagas entre o final do ano e o primeiro trimestre. O foco era o resultado de curtíssimo prazo. Outras tomaram caminhos diferentes. Resolveram esperar, introspectar e rever sua estratégia para enfrentar o "novo". Ao olhar para dentro, identificaram a oportunidade de rever os perfis profissionais, a capacidade de a empresa mover-se de forma consistente, redesenhar seus processos e priorizar ações.

A economia crescia e os postos de trabalho se multiplicavam em progressão geométrica, inflando as estruturas organizacionais a ponto de deixar de lado critérios como habilidades e práticas salariais realistas. A velocidade para contratar só diminuía e, em algumas situações, os candidatos faziam, sem ruborizar, propostas de remuneração acima da média de mercado. Era o início de uma "bolha" em termos de salários, qualificações e exigências de perfis.

A geração "Y", formada por profissionais na faixa dos 20 aos 30 anos, com grande potencial e que buscam aliar o crescimento na carreira com a qualidade de vida, estava cada vez mais consolidada, um estímulo ao ganho a curto prazo. Mesmo sem preparo, muitos começaram a assumir posições mais seniores. Internamente, quem já atuava nas empresas via seus salários e carreiras estagnarem, com os recém-chegados sendo admitidos em patamares próximos e até superiores. Surgiram as primeiras indagações e indignações.

Com os primeiros sinais da crise, as decisões das empresas focaram ironicamente em critérios como salários mais altos, tempo de casa e impacto financeiro. Os profissionais admitidos recentemente passaram a ser o alvo, aqueles ainda em fase de desenvolvimento idem e as estruturas recém-criadas também. Assim começava a temida fase de "ajustes".

Quem se manteve no emprego encontrou um desafio diferente e passou a ser exigidos por competências mais específicas para enfrentar essa nova etapa da economia. Com isso, surge também um novo modelo, resultante da combinação de características das gerações "X" - profissionais cuja faixa etária está acima dos 30 anos e que cresceram junto com suas organizações, buscando a estabilidade financeira, muitas vezes em detrimento do convívio familiar e do lazer - e "Y", propriamente ditas.

Segundo especialistas, até 2020, mais de 60% da força de trabalho deverá ser formada pela geração "Y". Para tanto, as empresas deverão focar fortemente na identificação desses talentos e em seu desenvolvimento, para que estejam preparados e amadurecidos em conceitos e práticas para ocupar suas posições e contribuir para os negócios, numa relação que inclui fornecedores, sociedade e investidores.

Embora inédita por ser global, a recente turbulência econômica pôs em xeque a experiência e maturidade de quem já enfrentou situações similares e acelerou o amadurecimento dos que passaram por sua primeira crise e que de alguma forma foram preservados pela potencialidade, formação acadêmica e habilidades diferenciadas. Com isso, podemos refletir sobre a evolução desta onda. Pela lógica, depois de "X" e "Y", a seqüência do alfabeto. Porém, sejamos mais criativos. Que tal pensarmos em uma geração denominada "E", de estável, engajada e entusiasmada?

Estável pelo amadurecimento profissional e com o objetivo de implantar projetos e obter resultados. Engajada com os propósitos e objetivos corporativos, focados nos interesses coletivos (stakeholders, clientes e sociedade) de longo prazo. Entusiasmada pela vontade de crescer consistentemente e fundamentada em conceitos, estudos e princípios.

Esta onda evolutiva será mais eficaz se a transição entre os "X" e "Y" ocorrer de forma clara, disciplinada e construtiva. A relação mentor-aprendiz deverá ser uma prática comum nas organizações. As competências que deverão estar bem definidas e identificadas serão a capacidade para liderar nas adversidades, inteligência emocional, perspicácia, gestão de pessoas e análise sistêmica do negócio. Além de uma boa formação e experiência técnica.

A mudança não será da noite para o dia, mas pode demorar, exigindo um esforço adicional de todos. Cuidar desses talentos desde agora poderá ser a melhor estratégia para as organizações e importante diferencial de sobrevivência e longevidade. Qualquer que seja o cenário.

Nota do Editor: Flavio Staudohar é diretor da SEARCH Consultoria em Recursos Humanos (www.searchrh.com.br).